hrbp是什么职位(华为hrbp是什么职位)
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<h2>HRBP是什么？</h2><p>HRBP就是人力资源服务经理。主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。具体可以分为：</p><p>一、人员招聘</p><p>负责所服务业务单元的日常岗位(非高端)社招工作并按要求填写及整理相关招聘数据报表。</p><p>二、员工入职和离职管理 </p><p>三、组织及职位管理</p><p>所负责业务单元的组织结构、职位结构、各部门工作职责、各职位工作说明书的文档建立和维护。</p><p>四、培训工作</p><p>五、绩效管理：协助业务单元，根据公司员工绩效管理制度，推动部门内部的绩效考核实施细则。 </p><p>六、其他HR项目性工作</p><p><img src='https://www.dfrlyy.com/zb_users/upload/2022/02/20220203175427_22545.jpg' alt='hrbp是什么职位'></p><h2>HRBP是什么意思</h2><p>HRBP就是人力资源服务经理。主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。具体可以分为：一、人员招聘负责所服务业务单元的日常岗位(非高端)社招工作并按要求填写及整理相关招聘数据报表。二、员工入职和离职管理三、组织及职位管理所负责业务单元的组织结构、职位结构、各部门工作职责、各职位工作说明书的文档建立和维护。四、培训工作五、绩效管理：协助业务单元，根据公司员工绩效管理制度，推动部门内部的绩效考核实施细则。六、其他HR项目性工作</p><h2>hrbp是什么职位？</h2><p>hrbp是主管的职位。</p><p>hrbp又称为人力资业务合作伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。</p><p>扩展资料：</p><p>hrbp的素质要求：</p><p>激励和激励组织成员参与变革过程的能力；</p><p>能够识别组织和其他组织内部的联系和相互关系，识别关键参与者。</p><p>以客户服务为导向，关注并发现客户需求，努力满足客户需求。</p><p>战略性思维，将自己的业务与环境相结合，具备发现卓越成功因素的能力。</p><p>构建HR架构和管理体系，理解人与组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为人力资源、流程和制度的发展现状。</p><p>专业技能，了解人力资源管理领域的专业知识，可视化和拓展知识。</p><p>通过了解他人和他们的兴趣来说服和影响他人，以支持一个想法或目标。</p><p>主动性：发现问题、机会和可能性，并采取行动。HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(human resource BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。</p><p>其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。</p><p>扩展资料：</p><p>定位和作用</p><p>HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS）。</p><p>其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。</p><p>人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。hrbp是人力资源业务合作伙伴。 hrbp又称为人力资源业务合作伙伴。实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。 主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。 要做好hrbp，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现hrbp的重要作用。 hrbp是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与hrbp相伴随而生的还有人力资源共享中心、其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成。 人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。HRBP：人力资源业务合作伙伴</p><p><img src='https://www.dfrlyy.com/zb_users/upload/2022/02/20220203175428_88742.jpg' alt='hrbp是什么职位'></p><h2>hrbp是经理的职位？还是主管的职位？</h2><p>hrbp是主管的职位。hrbp又称为人力资源业来务合作伙伴，实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。</p><p>hrbp的素质要求：</p><p>1. 要具备可以去激励并推动组织自中的成员成为变革中的一员的能力;(2)要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物。</p><p>2. 客户2113服务导向，集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。</p><p>3. 战略思考，将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出5261的成功因素的能力。</p><p>4. 构建人力资源架构和管理体系，理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统。</p><p>5. 专业4102技能，了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。</p><p>6. 洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响1653他人，从而在某个观点或目标上给予支持。</p><p>7. 主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。hrbp又称为人力资源业务合作伙伴。hrbp(hr</p><p>business</p><p>partner)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好hrbp，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现hrbp的重要作用。</p><p>hrbp是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与hrbp相伴随而生的还有人力资源共享中心（hr</p><p>shared</p><p>service</p><p>center，hrssc）、人力资源专家（human</p><p>resources</p><p>specialist，hrs），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。</p><p>hrbp与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中hrbp是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉hr各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的hr专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而e799bee5baa6e78988e69d8331333433633366提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。</p><p>在设置了与hrbp这一角色相适应的hr架构之后，明确hrbp本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。hrbp必须承担以下职能：（1）从hr视角出发参与业务部门管理工作；（2）与hr研发组（人力资源专家）和hr支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地hr解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈hr政策、hr项目和hr进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门hr年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的hr战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。</p><p>总体来说，hrbp就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。随着人力资源三支柱模式的兴起，国内不少企业也尝试进行人力资源转型，提出HRBP的工作模式新要求。对于人力资源管理工作者而言，对于HRBP这一新角色定位，可能存在以下方面的困惑：</p><p>1. 自身所在的企业到底适不适合采用三支柱模型，设置HRBP这一角色？</p><p>人力资源三支柱模型的提出和应用是人力资源管理的一次重要升级，但并不是包治百病的神药。从国内外诸多企业实践的案例来看，人力资源三支柱模型对于企业特征、管理基础的要求颇高，并不是所有的企业都适合、都需要采用三支柱模型。一般来说，正处于充分市场竞争领域、核心业务快速增长或者布局多元化经营、需要人力资源提供快速且专业的服务支撑的企业，特别是已经或准备采取矩阵式管理组织形态的企业，在应用三支柱模型上的需求明显、基础较好。</p><p>2. 自身企业所设定的HRBP到底是怎样的角色定位？</p><p>HRBP这一角色的初始设定是深入业务部门，协助业务部门解决发展过程中人力资源管理的相关问题。但在不同企业的实践过程中，伯特咨询发现往往不同部门的诉求不尽相同，同时企业自身的人力资源管理基础也会对HRBP的角色定位产生倾向性影响。就目前而言，HRBP的典型角色定位包括价值观驱动者、HR解决方案提供者、HR流程推动者、员工关系管理者和人力资源变革践行者等五种类型，不同企业甚至不同部门所需的HRBP角色往往有所差异。同样，对于从事HRBP工作的员工而言，并不是要求其成为五种角色兼具的全能选手，而是根据部门需求和自身特点，找到最终发挥出HRBP工作价值的角色。</p><p>3. 作为三支柱模型的一员，HRBP与COE、SSC之间的界面与协作关系如何理顺？</p><p>HRBP的角色不是单一出现的，还必7a686964616fe78988e69d8331333431346432须有COE和SSC的配合，只有有SSC的支持，BP才能减少事务性工作的困扰，解放双手，将更多的精力投入到业务部门中去，更好的扮演HRBP的角色。而有了COE角色后，BP才有了人力资源管理专业的支持后盾，三者之间协同共进。分工会带来效率的提升，但是，再专业分工模式都会遇到一个问题——不管如何梳理划分，还是不可避免出现灰色地带，难以保证HRBP、COE、SSC三者之间无缝衔接，灰色地带总会出现权责划分不明确，互相推诿责任甚至互相指责。原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。所以，不要纠结于每个职位的名称，而要关注三支柱不同的职能之间该如何切换。</p><p>4. HRBP的实际工作成效、价值受到质疑，如何解决？</p><p>没有存在感、没有话语权、不懂业务、需求定位不准、无法解决业务需求、沟通有碍等，这些都是HRBP在转型过程中HRBP自身常常面临的问题。所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。这些问题其实都是连贯的，首先，HRBP必须能深入了解和懂得业务。没有得到业务的信任和共识，HRBP是不大可能拥有真正的话语权和参与感的。只有你把业务部门目标当做自己的目标，设身处地的进入业务工作界面，切实地解决业务部门在实现业务目标的过程中遇到的问题，不管是业务问题，还是HR问题。只有这样，你才能和业务部门有更多的共同语言，建立彼此的信任。业务部门才会真正地把HRBP视为自己可以共进退的伙伴。HRBP要懂得两种语言，一种是业务语言，一种是HR的语言。</p>
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